Agile в Сбербанк Казахстан: Работа без искусственных корпоративных структур

1470

Сбербанк Казахстан – одна из первых компаний, присоединившихся к HireBee Kazakhstan как работодатель. Мы продолжаем делиться новостями и интересными проектами наших партнеров на HBMedia.


В прошлом году в Сбербанк Казахстан приняли программу цифровой трансформации, в рамках которой сотрудники банка начали переходить на новую форму организации – agile. Мы поговорили с участниками agile-команд банка, чтобы узнать, как происходит организационная трансформация.

Agile в Сбербанк Казахстан

Сейчас Сбербанк Казахстан находится в эпицентре большого трансформационного проекта, который состоит из трех крупных направлений. Первое – лучший клиентский опыт. Пересматриваются отношения с клиентами: внедряется дизайн-мышление, акцент сделан на сегментацию аудитории и переход на персонализацию.

Второе направление – быстрый банк с целью внедрять такие инновации, которые позволят клиентам производить любые операции как можно быстрее: роботизация, биометрия, machine learning.

И третий компонент – лучшие люди в эффективных командах, ведь любые изменения совершают люди. Инструмент agile позволяет собрать специалистов с разных профилей (юристов, разработчиков, тестировщиков, архитекторов, продажников), которые в течение двух недель выводят MVP – минимальное улучшение, которые клиент может ощутить и оценить.

Agile – это не просто изменение структуры, это другой образ мышления.

Первая agile-команда банка разрабатывала автоматизированный кредитный конвейер на новой платформе. Целью команды было сократить время принятия решения с двух часов до полминуты, а время выдачи денег – с трех дней до 40 минут. После успешного пилота подход начали тиражировать.

Сейчас идет вторая волна цифровой трансформации, в течение которой другие подразделения тоже начнут переходить на agile. Скорость вывода продукта уже увеличилась в 3-4 раза.

На данный момент в Сбербанк Казахстан 3 трайба с 31 agile-командой.


Команда

Рауль Линдт, Product Owner по развитию Сбербанк Онлайн:

Командой стало легче принимать решения, потому что команды состоят из экспертов с разными компетенциями. Доверяя экспертизе каждого, можно максимально оперативно принять правильное решение.

На первом этапе, однако, непросто пришлось руководителям подразделений, которые должны были делегировать полномочия по принятию решений сотрудникам в новые команды. Руководитель должен был вверить сотрудникам новые компетенции, чтобы они были успешны в принятии решений в отдельных новых структурах.

Так как больше нет руководства сверху, которое должно принять решение и, в случае ошибки, взять вину на себя, каждый член команды понимает, что если не выходить вперед в вопросе, где он лучше других, то вся команда не добежит до результата. Пострадают не только коллеги, но и продукт. 

Теперь команда, как полноценная единица, сама расставляет приоритеты и ставит цели, которые потом достигает. Это работает, как сильная мотивация.

Александр Сумин, Product Owner «Нефинансовые услуги»:

Мне нравятся в agile тесные и эффективные коммуникации внутри команды. Каждый может высказать мнение и привнести что-то новое в проект. Сведены к минимуму корпоративные формальности, что позволяет в кратчайшие сроки выводить на рынок новый продукт.

Люди теперь быстрее идут на контакт. Служебные записки, запросы, долгие утверждения остались позади.  

Дамиржан Махамбетов, Product Owner «Автоматизированное рабочее место менеджера сети» :

Безусловно, agile повлиял и на личную жизнь, и на взаимоотношения с другими людьми. Ведь agile – это организация рабочего процесса и взаимоотношений в команде. В приоритет ставится результат и достижение цели. Вдруг я осознал, что проще не конфликтовать, ставить во главу цель и достигать ее. 

Мы обсуждаем, приоритезируем, сравниваем, взвешиваем риски, смотрим, что нам быстрее позволит достичь цели.

Продукт

Рауль Линдт:

Раньше процесс создания продуктов можно было назвать рутиной, которая длилась до полугода. Сейчас это дело одного-двух месяцев. Теперь это креативный творческий процесс, который по-настоящему приносит удовлетворение.

Я занимаюсь развитием онлайн- и мобильного банкинга. В этом году Сбербанк Онлайн было названо лучшим мобильным приложением страны международным рейтинговым агенством Markswebb. Приложение мы вывели 5 лет назад, а сейчас у нас 500 000 активных пользователей. И я действительно считаю, что на данный момент мы лучшие.

Канат Халилов, Data Scientist команды «Розничные клиенты»:

Так как в agile работа разбита на двухнедельные задачи, то цена ошибки намного ниже, чем в больших годовых-полугодовых проектах. А значит, и рисковать намного легче. Это увеличивает скорость выдачи продукта.

Уходит страх идти на риск. Теперь мы видим за риском цель, а значит, он оправдан. 

Процессы

Алия Залова, Product Owner «Развития вкладов»:

Теперь все крупные задачи мы делим на маленькие, которые помещаются в спринт. Каждые 2-3 недели мы должны выдать обновление, которое имеет ценность для клиента: изменили процесс, запятую, фразу, цвет. Наши задачи строятся не из принципа «надо сделать сервис, собрать комиссию и заработать миллион», а «клиент в два клика хочет переводить деньги в Россию через мобильное приложение». Потребность клиента превыше всего.

Дамиржан Махамбетов:

Самое классное – получать обратную связь моментально, сразу, как вывели продукт. Ежедневно общаясь с коллегами, мы получаем фидбэк по дизайну, удобству, функционалу, что позволяет идти вперед. Клиент – самая главная ценность, которая дает ценность и нашим продуктам.

Сенержан Байкенже, Product Owner «Развитие каналов коммуникаций»:

Один из любимых компонентов agile – это его мероприятия. Например, daily stand-up. Каждый день в первой половине дня команда собирается на 10-15 минут, в течение которых участники рассказывают, что делали вчера, что планируют делать сегодня и какие возникают проблемы. Таким образом все члены команды понимают, чем заняты коллеги, и могут помочь, если появляется свободная минута и удобная возможность.

В команде каждый должен работать на максимуме, помогать и принимать помощь от других. 

Еще одно мероприятие – demo day, презентация готовых продуктов по результатам спринта. Мы рассказываем, что делали за этот период времени и получаем обратную связь от коллег. Это очень сильный мотиватор, потому что сразу видишь, что сделал что-то полезное для людей.

А во время retrospective мы проводим анализ, что было сделано неправильно и почему. Главное, понять, каких ошибок стоит избегать в будущем, чтобы прибежать спринт во время. Мы не ищем виноватых, потому что если проиграла команда, значит, виноват каждый из ее членов. Надо уметь делать правильные выводы.

Александр Сумин:

Четыре года назад команда выводила по одному обновлению в месяц и 12 в год, сейчас – каждые две недели мы выдаем до пяти новых изменений, и до 40 в квартал.

Agile – это здоровые человеческие отношения. Дома, например, мы же не живем согласно установленным процедурам. Agile позволяет работать без искусственных корпоративных структур.

Узнайте больше о Сбербанк Казахстан на HireBee.kz!


Оставайтесь с нами на HBMedia, чтобы первыми узнавать о новостях и проектах наших партнеров.