Марат Нургалиев
Эксперт по внутренним коммуникациям и Happiness manager
У хорошего руководителя всегда несколько ролей. Во многих компаниях сейчас существует много тренингов и мастер-классов, ориентированных на то, чтобы научить новых руководителей правильно подбирать сотрудников в свою команду. Руководитель принимает активное участие в процессе найма персонала и окончательное решение часто остается за ним. Менеджер должен быть хорошим рекрутером хотя бы отчасти – знать инструменты, уметь проводить интервью с кандидатами, задавать ситуационные вопросы, чтобы понять, насколько человек соответствует тем или иным компетенциям и корпоративным ценностям.
Однако есть еще одна HR-PR роль, которая не менее важна для руководителей – роль внутреннего коммуникатора.
Ведь конечный результат и эффективность внутренних коммуникаций зависит не только от активности и профессионализма специалистов этого направление, а еще и от двух крайне важных факторов:
1) Поддержки со стороны топ-менеджмента.
2) Взаимодействия непосредственных руководителей со своими подчиненными.
Теперь немного о втором пункте. Как выстроить эффективные коммуникации менеджеру в своем подразделении? Несколько рекомендаций, которые, я надеюсь, будут вам полезны:
Проводите коммуникации с сотрудниками регулярно.
Встречал некоторых руководителей, которые коммуницировали с сотрудниками два раза в год – во время постановки задач и во время оценки результатов. Следует помнить, что для коммуникаций очень важны регулярность и систематичность. Полгода – очень большой разрыв. Постарайтесь выбрать оптимальную частоту с учетом вашего графика, специфики бизнеса компании и функционала вашего подразделения.
Да эффективным совещаниям!
В век цифровых технологий можно решать вопросы при помощи мессенджеров, звонков, коротких встреч. Необязательно собирать большие планерки только для того, чтобы поставить галочку «совещание прошло». Очень часто большие встречи с огромным количеством участников создаются, когда нужно создать мнимое чувство коллективной ответственности, чтобы получить в итоге «мы решили», когда люди не готовы индивидуально взять на себя ответственность и отвечать за результат.
Два простых совета: первое – перед каждым совещанием подумать о его цели и необходимости, второе – если уж оно действительно необходимо, проанализируйте список участников, всем ли коллегам необходимо на нем присутствовать? Цените свое время и время сотрудников. Помните об эффективном распределении ресурсов, особенно временных, тогда книги по тайм-менеджменту будут пылиться на полке.
Обратная связь – залог успеха.
Сделайте процесс предоставления обратной связи хорошей традицией в своем подразделении. Знакомы ли вам ситуации, когда в организациях принято давать обратную связь только по негативным поводам – провал проекта, срыв сроков, неверное планирование? Так вот, обратная связь важна не только при негативе, но и при позитиве. Говорите сотрудникам «спасибо» за достижения, обсуждайте, что можно улучшить в дальнейшем, проявляйте эмпатию.
И еще один секрет – не используйте такую конструкцию: позитив (говорим про хорошее) + но (частица для связки) + негатив (говорим, что не получилось). Например, «Данияр, ты реализовываешь классные проекты с выдающимися результатами, НО вот в этот раз ты не смог выполнить цели». Когда человек слышит обратную связь в таком виде, он не воспринимает позитивную часть, а запоминает только негативный отзыв.
Сообщайте о кадровых изменениях.
Если в вашем подразделении произошли кадровые изменения, сообщите об этом сотрудникам и коллегам, с кем будет взаимодействовать новый участник команды. Лучше постараться лично познакомить новичка с коллективом. Если делаете рассылку по электронной почте, подготовьте ее с хорошим текстом и фотографией. HR и PR, скорее всего, с радостью поделятся с вами шаблонами таких сообщений и смогут помочь с ними.
При увольнении также важно проводить коммуникации. Приведу пример. В одну большую компанию устроился работать известный топ-менеджер. Через полгода он покидает организацию. Если ничего никому не сказать, начнут появляться слухи: возможно, в компании плохи дела, кто-то начнет искать новую работу, кто-то будет работать «спустя рукава» и тд. Лучше сделать сообщение, что этот человек с самого начала пришел в Компанию, чтобы реализовать определенный бизнес-проект, а сейчас, когда проект завершен и уже начал показывать определенные результаты, человек покидает команду.
Будьте открыты.
Это больше про отсутствие коммуникационных барьеров между руководителем и подчиненными. У сотрудников должна быть возможность обратиться к менеджеру по срочному вопросу или просто выступить с предложением, как улучшить деятельность подразделения.
Каскадируйте полезную информацию
Делитесь со своими подчиненными информацией. Возможно, сотрудникам вашего отдела необязательно знать в деталях о всех стратегически важных проектах, но об активностях, в которые планируется их вовлечение, рассказать стоит. К сожалению, не все менеджеры умеют каскадировать информацию. А кто-то так и вообще предпочитает этого не делать, надеясь на то, что «сами догадаются», «сами поймут», поэтому и начинают появляться слухи.
Всем эффективных коммуникаций и классных менеджеров-руководителей на карьерном пути!
